A business man once stated that there is nothing so practical as a good theory
(Lewin 1943)
Quote: Tom Peters did not only read about Zero Space! In his new book Re- Imagine (tompeters.com) he believes that:
My overall rant, in brief: People … in enterprise and government … are by large well intentioned. They’d like to get things done. To be of service to others. But they are thwarted … at every step of the way … by absurd organizational barriers … and by egos of petty tyrants (be they corporate middle managers, or army colonels, or school superintendents).
An eloquent expression of this message appears in Zero Space: Moving beyond Organizational Limits, by Frank Lekanne Deprez & René Tissen:
The organization we have created have become tyrants. They have taken control, holding us fettered, creating barriers that hinder rather than help our businesses. The lines that we drew on our neat organizational diagrams have turned into walls that no one can scale or penetrate or even peer over.”
Yes. Walls. Barriers. Tyrants.
Can we regain control…?
Source: Tom Peters, Re-Imagine. Business Excellence in a Disruptive Age, London, DK Ltd, 2003, page 7 – 8.
Amazon.com: Open Amazon.com
The smell of the place
Het onderzoek naar het perspectief van kantoorgebruik
Wabe van Enk (Hoofdredacteur PropertyNL)
Nyenrode Business Universiteit en Zadelhoff hebben in 2022 het initiatief genomen voor het Zadelhoff Nyenrode Instituut, met als doel onderzoek te doen naar maatschappelijke thema’s in de vastgoedsector. Na een klein jaar zijn de eerste onderzoeksgegevens gepresenteerd op een seminar op de Nyenrode Business Universiteit. In deze uitgave presenteren Nyenrode, Zadelhoff en PropertyNL de eerste publicatie naar aanleiding van dit seminar.
Het seminar stond onder leiding van Prof. dr. Tom Berkhout. Dit eerste seminar stond in het teken van een onderzoek naar het hybride werken onder jonge professionals ( < 35 jaar). In het kader daarvan heeft een aantal studenten van de Nyenrode Business Universiteit onder leiding van Prof. dr. Pascale Peters en dr. Irene Jonkers en dr. Jan Morsch en onderzoek gedaan naar de invloed van de werkomgeving op de beleving van bevlogenheid.
Deze eerste publicatie van het instituut in samenwerking met PropertyNL beoogt een brug te slaan tussen de wetenschappelijke onderzoeken naar het gebruik van kantoren in het perspectief van human resource management en de vastgoedpraktijk. Vastgoedpartijen – ontwikkelaars, beleggers en financiers – zullen moeten inspelen op de ontwikkelingen van gebruikers. Na de inleiding van Prof. Berkhout nemen we de lezer mee met een interview met Prof. Pascale Peters, de keynote speaker van het seminar met haar presentatie getiteld ‘The Smell of the Place’. Zij laat als hoogleraar Strategische Human Resource Management zien dat er in grote mate consensus is, zowel bij kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeken, over de mate van thuiswerken nu en in de toekomst.
Uit interviews in PropertyNL blijkt dat er een grote diversiteit aan meningen is over het thuiswerken, maar uit de totaal verschillende onderzoeken in deze editie blijkt juist dat de geest van thuiswerken juist niet meer terug in de fles gaat. Na de studieresultaten van Prof. Peters neemt deze editie u mee met het onderzoek van Nyenrode-expertise center Strategy, Organization & Leadership door Dr. Frank Lekanne Deprez en Dr. Jeroen van der Velden. Werk is een ‘moving target’ geworden – een voortdurend heen en weer schietende interactie tussen de manier waarop mensen willen werken en wat organisaties aan mogelijke alternatieve werkomgevingen bieden. Dit onderzoek wordt gevolgd door een onderzoek naar de gevolgen voor productiviteit, performance en welbevinden van medewerkers bij het hybride en activiteitgerichte werken van dr. Martine Coun. Daarna een casestudy naar het wereldwijde kantoorbeleid van Ericsson van drs. Lizette Engelen, community lead global workplace community & innovatie bij Ericsson. Daarbij speelt Lizette Engelen in op de rol van het kantoor als bindende factor bij het hybride werken. Dr. Ruud Gerards (TNO- Sustainable Productivity & Employability) besluit met zich te richten op de medewerkers.
Tijdens het werken aan deze publicatie viel mij op dat er een kloof gaapt tussen marktresearch over (kantoren) vastgoed en wetenschappelijk onderzoek naar de gebruikers, meestal vanuit human resource-perspectief. Op dit moment heerst er bij kantorenontwikkelaars, beleggers en financier grote onzekerheid over de toekomstige vraag naar kantoren. Die onzekerheid kan makkelijk leiden tot onjuiste beslissingen. De belegger die Elon Musk als voorbeeld neemt – ‘ik zie als het nieuwe werken minstens 40 uur op kantoor’ zal anders reageren dan op basis van de studies in deze publicatie waarbij hybride werken de norm is en blijft. Daarbij is echter niet gezegd dat de mate van thuiswerken kan worden vertaald in minder vierkante meters kantooroppervlakte. Integendeel, uit de studies blijkt dat met name jongere werknemers meer ruimte nodig hebben. In de speurtocht naar het talent van morgen, zou juist de vastgoedprofessional daar aandacht aan moeten schenken. Dit is een illustratie dat deze publicatie met al zijn nuanceringen van belang zal zijn voor de verdere ontwikkeling van de kantorenmarkt
Download example
This chapter explores the major lessons learned from the COVID-19 pandemic, which has strongly influenced collaboration in almost all private and public organizations. Hybrid collaboration refers to the balance between onsite and remote collaboration in such a way that organizational performance, employee involvement and innovativeness can be optimized. When we focus on different levels of aggregation, it is proposed that different balances of hybrid work collaboration are needed at the level of teams, the internal organization, and the organization in relation to its external stakeholders (ecosystem). Such a hybrid collaborating organization requires a multidisciplinary understanding and effort in which (top) management, employees, and other internal and external stakeholders share knowledge, interact, and work together to generate benefits, both tangible and intangible, that an organization can provide to what relevant stakeholders actually value. In conclusion, some dilemmas that most organizations have to deal with during their journey toward shaping hybrid collaboration organizations will be discussed.
Download example
Zo bezien heeft HRM de afgelopen dertig jaar een belangrijke functie als bindmiddel en ontwikkelplatform van organisaties vervult en heeft HRM daadwerkelijk bijgedragen aan de verdere professionalisering van organisaties richting de toekomst. In ieder geval heeft HRM geleid tot een verdere professionalisering van de personeelsfunctie in organisaties. Weliswaar hebben afdelingen HRM hun administratieve imago nooit helemaal van zich af kunnen schudden, toch is overwegend sprake van een professionele gemeenschap die zowel bedrijfskundig, organisatorisch als menselijk gebalanceerd denkt en werkt. Het voorgaande neemt niet weg dat gedurende de looptijd van HRM met enige regelmaat vraagtekens zijn geplaatst bij de praktische toepasbaarheid ervan. Ook binnen de overheid neemt momenteel de kritiek op de praktische uitvoering van HRM toe. Misschien wel vanwege de beperkte ruimte die HRM aan overheidorganisaties biedt om mee te kunnen ‘ademen’ met de economische en maatschappelijke realiteit van het tijdsgewricht waarin we verkeren. Denk hierbij aan de grote afslankingsoperaties en het terugdraaien van al te grote marktwerking in bepaalde sectoren zoals de zorg. Dit kan bijvoorbeeld verklaren waarom de centrale overheid de afgelopen decennia wél concrete afslanking- en ombuigingoperaties in gang heeft gezet, maar die nooit écht heeft kunnen realiseren. In 2009 is het overheidsapparaat als geheel zelfs nog licht gegroeid, in weerwil van de economische crisis. Anno 2010 wordt door het Kabinet Rutte wederom een poging gedaan om het overheidsapparaat op diverse geledingen – samenvoegen van ministeries, stringente bezuinigingen bij gemeenten e.d. - af te slanken. HRM wordt hierbij door de eigen ambtenaren weliswaar nog steeds als een strategisch instrument beschouwd (PWC, 2010), maar nu vooral als ‘strategic partner in crime’ gericht op ‘rightsourcen’ van het overheidspersoneelsbestand.
Download example
Bij ‘echte’ professionals gaat het niet slechts om geld en groei, maar ook om inspirerende manieren van (samen)werken, van slim organiseren en van betekenisvol ‘zijn’. Hoe gedijen professionals op dit moment echter binnen organisaties en welke opties heeft HRM om deze groep te (ver)binden, boeien en benutten?
Download example
As a consequence of continual change pressures on everyday organizations a gradual but noticeable shift is taking place in the way managers and employees view the employment relationship. Expectation patterns between both parties are starting to diverge into what seems to be new forms of managing people, based on different assumptions regarding their importance in the (knowledge based) economy. Traditional differences in employment expectations between superiors and their subordinates, between higher and lesser educated and between intrinsically and extrinsically motivated employees, are currently making place for differences between younger and older knowledge workers and for diversity and professionalism. In this article, HRM is contrasted against two emerging approaches towards the management of people, which are currently subsets of HRM, but gaining momentum as potential replacements for HRM. Firstly we identify ‘Transaction-based Management of People (TM)’ in which the employment relationship mirrors that of a financially driven exchange relationship, similar to transaction economics. We refer to the second approach as ‘Professional-based Management of People (PM)’ in which the nature of the employment relationship reflects the recognition of people in organizations as ‘true’ professionals who know best what constitutes superior business performance. These approaches have been empirically examined by means of a representative survey amongst Dutch directors and managers.
Download example
Door de economische crisis houden organisaties het rendement van kostbaar talentmanagement strenger tegen het licht. Gevolg: talentmanagement door professionele selectie-instrumenten verliest terrein. Managers gaan weer zelf talentvolle medewerkers scouten en binden, waarbij de persoonlijke klik doorslaggevend is.
Download example
Door de continue veranderingsdruk op organisaties en mensen van de afgelopen decennia, is het beeld dat managers en medewerkers van een arbeidsrelatie hebben en hun verwachtingspatronen daaromtrent sterk in beweging. Traditionele verschillen tussen boven- en ondergeschikten, hoger- en lager opgeleiden en intrinsiek en extrinsiek gemotiveerden, maken momenteel plaats voor verschillen tussen jongere en oudere (kennis)werkers en voor verschillen in professionaliteit en performance. Ook het begrip HRM 'beweegt mee' en krijgt hierdoor een andere inhoud. In dit artikel wordt HRM beschouwd in het licht van de veranderende arbeidsrelatie en worden twee opkomende benaderingen met betrekking tot het managen van mensen beschreven, die zijn afgestemd op de actuele organisatiepraktijk. De eerste benadering wordt door ons 'Transactiegericht Management van Mensen' (TM) genoemd, omdat de kern van de arbeidsrelatie die van een economische ruilverhouding weerspiegelt. De tweede noemen wij 'Professional Management van Mensen' (PM), omdat deze de vakkundigheid en beroepseer van medewerkers als vertrekpunt hanteert voor het beter functioneren van organisaties. Beide benaderingen zijn door ons in de praktijk getoetst door middel van een survey onderzoek onder directeuren en managers in Nederland.
Download example
Kenniswerkers leiden, macro- en micro- economisch gezien, een schemerig bestaan. De opvatting dat kennis aan mensen vanzelfsprekend een voorsprong biedt staat onder druk. Tegenwoordig kan een kenniswerker hoog opgeleid zijn, maar toch laagbetaald. De ‘onschatbare’ productiviteit van kenniswerkers moet transparant worden gemaakt en verzilverd. Gelukkig bieden tweede en derde generatie kennismanagement-toepassingen uitkomst. Daarnaast is een aantalmethoden en technieken beschikbaar om de productiviteit van kenniswerkers te verhogen. De aandacht voor de productiviteit van kenniswerkers heeft een sterke mondiale migratie van kenniswerk (outsourcing, offshoring en offsourcing) tot gevolg. De levensvatbaarheid van organisaties zal steeds meer afhankelijk worden van de mate waarin zij erin slagen de juiste kenniswerkers aan te trekken, te boeien en te binden, om vervolgens de vereiste productiviteitsstijgingen te realiseren. Immers het productiviteitsverloop binnen een organisatie geeft inzicht in het al dan niet succesvol presteren.
Download example
What’s the value of the contribution made by the products, processes and services delivered by the corporate library in an organization? Value is increasingly derived from non-financial, intangible assets. A major challenge for corporate libraries is to become visible and contribute to the key business processes of an organization. Knowing how to build value into a corporate library, expand and determine its value for internal and external stakeholders, and accomplished by developing an intricate network of relationships through Service Level Agreements will settle whether the corporate library is here to stay.
Download example
The paper addresses how Spatial Organizational Theory is applied to the actual practice of organizations. A new way of organizational design is presented and tested, using the design based research methodology. Three core organizational design steps (Dimensioning, Orientating and Formatting) are applied to Statistics Netherlands (CBS) and initial results are discussed.
Download the PDF
The purpose of this paper is to explore and develop the concept of space in organizational design theory. Traditional research in this field generally indicates the absence of space in design. Space is mostly taken for granted or, at best, treated implicitly as an organizational limitation instead of an opportunity. By making the ‘case for space’ we aim to indicate the emergence of a spatial theory of organizations, which markedly breaks with the resource-based (‘place bound’) view of the firm, common in today’s organizational theory and practice. Instead the knowledge-based (‘space bound’) view of organizations allows for the realistic introduction of new organizational forms. The emergence of such new forms is generally seen as important with a view on the systematic instead of opportunistic enhancement of the performance potential and capacities of companies, increasingly operating in a knowledge-based economic environment. We argue that spatial organizations predominantly take the form of ‘arrangements’ (modular, cellular, circular and constellar), shaped around the natural ability of people to work with some types of knowledge better then with others.
Download the PDF
This paper addresses the spatial design of modern organizations in the context of a fundamental change which is currently taking place in the way companies view their organizations and the inherent performance expectations, requirements and results underlying these. This change involves a managerial shift in perspective from the commonly adopted resource-based view of the firm, towards the knowledge based view of the firm. This paper follows the notion that company performance from a knowledge-based perspective benefits more from new ways of organizing, than from new ways of managing. A different type of organizations is introduced - that of the spatial organization - in which traditional one size fits all organizational ‘structures’ are replaced by ‘spatial arrangements’ which aim to connect people, knowledge and technology in a mentally fitting –natural- way. A number of core spatial organizational forms are presented and discussed (modular, circular, cellular, constellar). This paper encompasses part two of a series of Nyenrode research papers on spatial organizations, of which part one describes the theoretical foundations underlying their emergence.
Download the PDF
Research in the field of management and organizational theory generally indicates the absense of space in organizations. Space has largely been a neglected phenomenon, left implicit to practice as something ‘limiting’ without actually ‘existing’. The aim of this research paper is to explore and develop the meaning and concept of space in organizational design theory. By making ‘the case for space’ we postulate the emergence of a spatial theory of organizations, which markedly breaks with the resource-based (‘place - bound’) view on organizations, common in organizational theory and practice. In this first paper we investigate the metaphor of space, specifically with a view to its potential value for contemporary practice. Furthermore, we discuss ‘space and time’ in a managerial framework and develop an organizational spatial design perspective allowing managers to overcome existing constraints and boundaries, in order for their organizations to better succeed in a complex, volatile and turbulent world without being restricted by traditional limitations, which often require continuous adjusting and/or adapting through restructuring and change. In a further working paper planned for mid 2008 we intend to extend the notion of space in modern organizations to involve a distinct set of design criteria and parameters allowing space to be operationalised in organizational practice.
Download the PDF
This evaluation concludes that SD (Supply Division) has demonstrated leadership and vision by establishing a Supply Community Strategy in response to the SFE (Evaluation of the Global Supply Function).
Evidence shows that this has led to concrete results (see Section 6.1 of the report). Based on the key findings, further inspired by the literature and a review of community practices in comparable international organizations (see Chapter 6), the evaluation proposes a number of recommendations to further improve the Community Strategy. Yet it must be understood that the development of a community can take time. Adopting the recommendations will contribute to further progress in the maturity of the Supply Community, as defined in chapter 6.
The recommendations are logically structured towards the further development of the Supply Community. Recommendation 1 calls for improving the foundations for knowledge and learning, and is complemented by recommendation 2, which addresses cultural, behavioral and motivational aspects to foster sharing and learning practices. Recommendation 3 addresses the barriers to participation and seeks to increase inclusiveness in the community’s formal approach. In addition to the formal approach, recommendation 4 focuses on the creation of enabling environments for practice-based and informal learning. The definition of learning pathways as proposed by recommendation 5 seeks to link learning routes to the different roles and activities of Supply staff. Finally, recommendation 6 suggests future directions for improving monitoring of the implementation of the Supply Community Strategy.
Recommendation 1: Create sub communities for specific strategic knowledge domains.
Recommendation 2: Develop an approach to foster a culture of knowledge sharing and learning.
Recommendation 3: Identify and remove barriers to participation in Supply Community learning activities.
Recommendation 4: Create enabling environments for practice-based and informal learning.
Recommendation 5: Define learning pathways that support the professional development of Supply staff.
Recommendation 6: Improve monitoring of the implementation of the Supply Community Strategy.
Download Summary
Download Full report
More info
Lekanne Deprez, F.R.E. (2017) Haal uw publieke en private organisatie succesvol uit het iSILOment:
“Binnen publieke en private organisaties zijn er allerlei ‘units’ werkzaam zoals groepen, teams, afdelingen, etc. waar zich in de loop van de tijd eenvoudig ‘een ieder-voor-zich’ cultuur kan manifesteren en waarin een ‘wait en see – houding’ floreert. Door allerlei veranderingen (o.a. economisch, technologisch en demografisch) werkt deze ‘oude’ organisatievorm vaak niet meer en moet er soms iets veranderen om ’toegevoegde waarde’ te kunnen blijven bieden ten behoeve van klanten, cliënten en/of burgers. Om mee te bewegen is samenwerken tussen deze ‘units’ essentieel maar betekent dat men over deze ‘unit-grenzen’ heen moet samenwerken. Nu zijn mensen met een zgn. ‘silo - mentaliteit’ vaak terughoudend met het uitwisselen van data, informatie en kennis, met het investeren in relaties met andere afdelingen en met het ventileren van expertise en ervaring bij anderen. Allemaal zaken die juist vanzelfsprekend dienen te worden opgepakt om de organisatie adaptief, samenwerkend, samensturend, anticiperend en alert te maken…. en te houden. Een dergelijk iSILOment zet een rem op het lerend en presterend vermogen van mensen en organisaties. Benieuwd hoe u uw organisatie uit het iSILOment kunt halen?”
Klik hier voor de kolom ‘Haal uw publieke en private organisatie succesvol uit het iSILOment ’ van Dr. Frank Lekanne Deprez van Nyenrode Business Universiteit
De column (zie bijlage) is verschenen op het platform: PPS Netwerk
Download the PDF
We are pleased to present this final report for Evaluation of Knowledge Management Innovation in ETF Operations. This report has been prepared by Bert-Jan Buiskool (evaluation expert) and Frank Lekanne Deprez (KM expert) assigned by ICON (Daniel Lechner).
This study concludes that in the last four years European Training Foundation (ETF) has taken many important steps developing and implementing a Knowledge Management (KM) strategy and accomplishing yearly implementation plans. Most of the challenges identified in 2009 are embedded in the KM strategy. A KM team with a dedicated budget and staff has been established. Additionally, systems, tools and guidelines were produced and staff has been trained and advised on KM issues.
The KM infrastructure within ETF is promising (using IBM Connections including social interaction tools and future use of SharePoint for DMS and the potential of Yammer) and the online platform is tested in different thematic projects / CoPs and being extended to other projects. There are so to say different innovation “hotspots” were KM is taken up in ETF operations making use of third generation KM approaches and tools (online, virtual, platform, co-creation involving partners). Nevertheless, knowledge management is still not completely embedded in ETF operations (strategic, organizational, and project level) and thereby contributing to ETF expertise development.
The report is organized along the different levels in which KM takes place. While the background and methodology of the study is explained in Chapter 2, the report continues discussing KM on strategic level (including the vision, strategy and role of senior management) in Chapter 3. Subsequently, Chapter 4 debates how KM is embedded in the organization (structure, culture, HR policies, and KM infrastructure in place). Chapter 5 discusses how KM is embedded in ETF operations, while Chapter 6 focuses on the role of partner countries in KM, Chapter 7 portrays the challenges for ETF as presented in the end of each chapter and link these dilemma’s to two inspiring examples. Finally, Chapter 8 draws conclusions and recommendations for the future.
Het uiteindelijke gezamenlijke doel van Catalyse Business Consultants en ZeroSpaceAdvies is om in de zorg (Extramuraal, Intramuraal en Gehandicaptenzorg, Spoedposten) zichtbare verbeterde werksituaties te realiseren waarin gewoon wordt gedaan wat ook gedaan zou moeten worden: Excellente en goedkopere zorg voor klanten, betere leveringsbetrouwbaarheid, sterkere besluitvorming, ontwikkelen van bevlogen medewerkers en hogere winsten.
Download the PDF
Get connected with Frank
© Zerospace Advies bv | Contact | design by xpressie
